Diriger avec une vision: la culture au cœur d'un leadership durable

Rejoindre Moderna: objectif et motivation 

Qu'est-ce qui vous a poussé à rejoindre Moderna? Et au-delà du poste en lui-même, qu'aviez-vous l'impression de venir construire? 

Pour moi, deux éléments étaient essentiels. Après avoir travaillé à l’international pendant plusieurs années, je souhaitais avoir un impact chez moi, au Canada; je voulais construire et contribuer à quelque chose de plus grand, ici, au Québec.  

Parallèlement, Moderna s’engageait dans une démarche importante visant à implanter une présence industrielle au Canada, afin de renforcer les capacités et la résilience locales dans le domaine de la biofabrication. 

Ainsi, lorsque l’occasion s’est présentée, il ne s’agissait pas simplement de construire une nouvelle usine pour Moderna — cela ne se résume jamais à de la maçonnerie. Il s’agissait d’aider à ancrer ici une technologie transformatrice: internaliser des capacités, des connaissances et une expertise au potentiel immense. 

Car le potentiel de la plateforme ARNm, à mon sens, est encore loin d’être pleinement exploité. 

Au fond, le leadership commence bien avant qu’il y ait une usine à faire fonctionner; il commence quand il n’y a encore rien à gérer, seulement quelque chose à construire. Pour moi, c’était là l’essentiel: contribuer à quelque chose de fondamental, chez nous. 

Bâtir l’équipe

Concrètement, comment cela s'est-il traduit pour vous sur le terrain, en tant que dirigeant  Et quand il s'agissait de constituer l'équipe, qu'est-ce qui comptait vraiment?

Quand je suis arrivé en mi-2023, nous n’étions que deux sur place. Nous travaillions encore dans des baraques de chantier. Entre février 2023 et février 2024, nous avons construit le site en un an jour pour jour. Mais au-delà de la construction physique, le véritable défi résidait dans les ressources humaines. 

Les gens nous disaient: «Vous avez cinq personnes sur place et vous voulez produire un vaccin. Comment comptez-vous vous y prendre?» 

En réalité, lorsque nous avons ouvert les premières offres d’emploi – 10 postes –, nous avons reçu plus de 300 candidatures de candidats hautement qualifiés du monde entier. La diversité des profils était remarquable. 

L’expertise technique allait de soi, mais c’est l’état d’esprit qui nous a distingués. Je n’ai pas été choisi pour ma spécialisation approfondie en ARNm, mais pour aider à constituer une équipe où cette expertise pourrait se rassembler et porter ses fruits. 

J’ai été choisi pour mon expérience dans la fabrication biopharmaceutique, l’ARNm étant une modalité plus récente pour moi — ce qui souligne notre volonté de réunir des expertises diverses et complémentaires. 

Ce que nous recherchions, c’était: 

• De la curiosité 
• De l’humilité 
• Un sens du devoir et une adhésion à la raison d’être de notre travail. 

Dans un nouvel environnement, où l’on construit beaucoup de choses qui n’existent pas encore, l’expertise seule ne suffit pas.  

C’est la combinaison de solides compétences et d’un état d’esprit adéquat qui permet aux équipes de s’adapter, d’apprendre rapidement et de relever les défis ensemble. Lorsque les personnes sont unies autour d’un «pourquoi», elles peuvent surmonter les défis ensemble. 

De la création à la maintenance 

À un moment donné, la phase de construction cède la place à autre chose. Quand avez-vous ressenti ce passage entre «faire avancer les choses» (la phase de construction) et «faire en sorte que les choses durent»? Qu'est-ce qui a changé pour vous? 

Cette année, nous sommes passés d’une approche axée sur les projets à une approche opérationnelle. Pendant la phase de construction, nous étions soumis à des échéances et des délais très serrés. Nous avons travaillé d’arrache-pied, mais à un certain moment, il est devenu évident que ce rythme n’était pas tenable. La plus grande leçon que j’en ai tirée, c’est l’importance de gérer son énergie sur le long terme. 

Nous avons alors dû mettre en place davantage de structure: 

• Systèmes 
• Processus 
• Équilibre global 

Le véritable tournant en matière de leadership se produit lorsque l’on passe de la production de résultats à la mise en place d’un système qui les génère de manière constante. J’ai dû ajuster mon approche et m’adapter à des situations qui peuvent varier. 

Je me vois comme un berger: parfois devant, parfois derrière, parfois au milieu. Parfois, il faut donner une direction; d’autres fois, il faut protéger l’équipe. 

Le leadership en action: façonner la culture d'entreprise au quotidien  

Ce que vous décrivez semble très concret. Pourriez-vous nous donner un exemple précis qui illustre ce type de leadership? 

Oui, un exemple très simple. 

Après un événement officiel — un moment qui semblait insignifiant, presque banal —, nous avons dû faire la vaisselle. Nous ne disposions pas encore de toutes les installations nécessaires, il fallait donc simplement s’y mettre. 

Je me suis retrouvé devant l’évier, en train de nettoyer. À côté de moi se trouvait l’un des ministres fédéraux les plus haut placés, qui me parlait très naturellement. Pour moi, ce moment en dit long. 

Parce que je n’ai pas demandé à quelqu’un d’autre de le faire, et que je ne me suis pas non plus dérobé — je l’ai fait. Et les équipes le voient. Elles voient que, quel que soit le rôle que nous occupons, nous faisons partie du collectif, et qu’aucune tâche n’est indigne de nous. 

C’est ce que je veux incarner. Car, en fin de compte, la culture ne se construit pas lors de grandes présentations — elle se construit dans des moments comme ceux-là. 

Pour moi, c’est ça, l’alignement: quand ce que vous dites et ce que vous faites sont parfaitement alignés, même dans les choses les plus simples. 

Le leadership ne se proclame pas — il se voit dans les gestes les plus simples. 

Le leadership adaptatif en pratique  

Vous évoquez souvent ce style de direction dit «de berger». Comment trouvez-vous le juste équilibre entre prendre du recul et intervenir? 

Tout dépend du contexte. Fondamentalement, je me considère comme faisant partie intégrante de l’équipe. 

Par exemple, toutes les trois semaines, nous organisons ce que nous appelons des «moments de partage». Nous nous réunissons autour de bagels et d’un café. Ce ne sont pas des Town Halls. Je ne suis pas fan de ce genre de réunions, car elles ont tendance à être imposées d’en haut. Ici, nous partageons. 

Un leadership efficace ne repose pas sur la position hiérarchique: il est relationnel et contextuel. 

J’ai aussi commis une erreur: j’ai mis fin à ces moments. Nous avons constaté une baisse de l’engagement, et les équipes me l’ont fait savoir. Je les ai donc réinstaurés, car ce lien est essentiel. 

Énergie et resilience  

Assurer son leadership, c'est aussi prendre soin de soi. Comment gérez-vous votre énergie? 

Je puise mon énergie dans les équipes. Quand les choses se compliquent, je retourne sur le terrain. 

Je discute avec l’équipe, et les problèmes reprennent alors des proportions plus gérables. Je reçois aussi beaucoup de retours, parfois critiques. 

L’énergie d’un dirigeant ne vient pas du contrôle, mais de la connexion. 

Mais cela exige de l’authenticité: admettre «Je ne suis pas parfait, aidez-moi à m’améliorer». Sinon, on crée de la distance.  

Construire l'avenir: leadership et héritage  

Quand vous vous projetez dans l'avenir, que signifie pour vous le fait de construire quelque chose qui vous dépasse? 

Cela signifie bâtir quelque chose qui perdurera. 

Aujourd’hui, nous nous attachons à développer ici un centre d’excellence ayant un rayonnement mondial, tout en contribuant à l’écosystème au sens large: 

• Universités 
• Conférences 
• Tables rondes 

Le succès d’un leader ne réside pas dans ce qu’il construit, mais dans ce qui continue d’exister après son départ. 

Pour moi, tout revient à l’idée de départ: montrer ce dont le Canada est capable.