Plus tôt ce mois-ci, nous nous sommes associés à Women In Bio – Grand Montréal pour réunir trois dirigeantes accomplies dans le cadre d’une discussion sur ce qui caractérise, concrètement, une gouvernance efficace.
L’événement, Une gouvernance qui crée de la valeur : le leadership des conseils d’administration dans l’écosystème des sciences de la vie, est allé bien au-delà de la théorie. La modératrice, Aida Sijamic Wahid, de la Rotman School of Management, a invité trois dirigeantes chevronnées, Elizabeth Nanak (PDG, GlycoNet), Stephanie Brown (directrice et fondatrice, SCB Lifesciences Consulting) et Véronique Bougie (cheffe de l’exploitation, Anasens), à partager des conseils concrets, issus de leur expérience, que l’on retrouve rarement dans les guides de gouvernance.
Voici les principaux éléments que nous en retenons.
Il n’existe pas de parcours unique pour accéder à un conseil d’administration
Lorsqu’on leur a demandé comment se préparer à siéger au conseil d’administration d’une organisation du secteur des sciences de la vie, les panélistes ont été claires : avoir occupé un poste de haute direction n’est pas un prérequis. Elles ont plutôt insisté sur la diversité des expériences en leadership, une vision claire de la contribution que l’on souhaite apporter et une préparation rigoureuse.
Il faut plutôt aborder la recherche d’un premier poste au sein d’un conseil comme une véritable recherche d’emploi : préparer un profil d’administrateur, le faire réviser par des mentors ou des recruteurs de confiance et peaufiner son message avant de commencer à développer son réseau auprès de chefs de la direction et de présidents de conseils d’administration.
La participation à des comités a été présentée comme l’un des moyens les plus concrets, mais aussi les plus souvent négligés, de se préparer à siéger à un conseil. Présider ou coprésider une équipe de projet, par exemple dans le cadre du lancement conjoint d’un produit avec un partenaire d’une autre organisation, permet de développer les mêmes compétences que celles requises au sein d’un conseil : rallier un groupe autour d’un objectif commun, gérer les désaccords et mener une décision jusqu’à sa conclusion.
Certaines organisations intègrent des employés en début de carrière à des comités de formation ou de leadership afin qu’ils puissent comprendre le fonctionnement d’un comité, la façon dont les procès-verbaux sont rédigés et le processus de prise de décision, avant d’assumer davantage de responsabilités. Les comités permettent également d’aborder la gouvernance sous différents angles selon les forces de chacun, qu’il s’agisse des opérations, de la commercialisation ou d’un autre volet de l’organisation. Cette expérience contribue à développer précisément la perspective globale recherchée au sein d’un conseil d’administration. C’est souvent au sein des comités que s’acquiert une compréhension approfondie des activités. Ainsi, lorsqu’une personne accède à un conseil, elle comprend déjà suffisamment bien l’organisation pour ne pas avoir à se plonger dans les détails opérationnels.
Une autre avenue consiste à rechercher une cause ou un secteur qui vous tient réellement à cœur. Les conseils d’administration d’organismes à but non lucratif constituent souvent un point d’entrée plus accessible pour les personnes qui souhaitent acquérir une première expérience comme administrateur.
Instaurer un climat de confiance au sein du conseil d’administration
Pour les nouveaux chefs de la direction qui se présentent devant un conseil d’administration pour la première fois, les conseils des panélistes étaient unanimes : garder l’esprit ouvert, considérer les critiques comme portant sur l’entreprise plutôt que comme un jugement personnel et investir dès le départ dans la relation avec la présidence du conseil. Cette relation est particulièrement importante au début. Comprendre pourquoi le conseil est composé comme il l’est, ce qui a précédé l’arrivée du nouveau chef de la direction et ce que l’on attend précisément de lui dès le premier jour permet de jeter les bases de la relation pour la suite. Les panélistes ont également insisté sur le fait que les administrateurs doivent être perçus comme des alliés qui poursuivent le même objectif, et non comme des adversaires qu’il faut gérer.
Cette confiance doit être réciproque et repose en grande partie sur la façon dont l’information est communiquée au conseil. Une panéliste a partagé un conseil pratique tiré de son expérience : résister à la tentation de submerger le conseil de détails. Au début d’une nouvelle relation avec un conseil, il peut être tentant de trop se préparer et d’arriver avec des présentations exhaustives et très chargées visant à anticiper toutes les questions possibles. Une meilleure approche consiste à faire l’inverse : commencer par les éléments essentiels et laisser les questions des administrateurs déterminer le niveau de détail nécessaire. Présenter d’abord une vue d’ensemble et faire confiance au conseil pour approfondir les sujets qui le nécessitent permet à la fois de respecter le temps limité dont disposent les administrateurs en réunion et de favoriser des échanges plus ciblés et pertinents.
Le même principe s’applique du côté des administrateurs. Même les membres expérimentés d’un conseil peuvent avoir de la difficulté à déterminer jusqu’où aller dans les détails, particulièrement lorsqu’ils ont été recrutés pour une expertise précise. Une panéliste s’est souvenue d’un moment, au début de son parcours comme administratrice, où elle avait formulé des commentaires très détaillés sur des enjeux fonctionnels, croyant répondre aux attentes de la présidence du conseil, pour finalement constater que ce n’était pas le type de contribution dont le chef de la direction avait besoin ou qu’il recherchait. Pour elle, l’essentiel était de trouver le juste équilibre des deux côtés de la table : le chef de la direction doit fournir suffisamment de contexte pour permettre au conseil de poser les bonnes questions, tandis que les administrateurs doivent demeurer concentrés sur la stratégie et l’orientation, plutôt que sur les détails opérationnels, en laissant l’exécution à l’équipe qui en est responsable.
Trouver ce juste équilibre, de part et d’autre, repose moins sur une formule établie que sur une dynamique que chaque nouvelle relation entre le conseil d’administration et le chef de la direction doit développer au fil du temps.
Continuer à apprendre, même au-delà de son champ d’expertise
Les panélistes ont également abordé un défi auquel de nombreux administrateurs peuvent être confrontés : la tendance à se concentrer uniquement sur le domaine pour lequel ils ont été recrutés, qu’il s’agisse de la finance, du droit ou des sciences, au détriment d’une vision plus globale. Leur conseil : considérer l’apprentissage continu comme une partie intégrante du rôle, particulièrement dans des domaines qui évoluent rapidement, comme l’intelligence artificielle et la cybersécurité. Les administrateurs peuvent ainsi contribuer de façon pertinente au-delà de leur mandat initial.
Principal & Founder, SCB Lifesciences Consulting LLC
„Cherchez à acquérir l’expérience la plus diversifiée possible, dans différentes fonctions et différents rôles, afin de développer une solide base de connaissances… mais l’apprentissage est un processus continu. Ne pensez jamais que vous avez fini d’apprendre.“
Stephanie Brown
L’événement a été présenté dans le cadre du programme Executive Committee Board Governance (ECBG), une initiative de Women In Bio – Grand Montréal qui a formé plus de 75 leaders du secteur des sciences de la vie depuis 2022.
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