Selon les données comparatives 2025 de la SHRM, le coût moyen d’une embauche à un poste de direction s’élève à 49 800 $ CA — près de sept fois celui d’une embauche à un autre niveau.
Le recrutement de dirigeants technologiques comporte une difficulté supplémentaire : le rythme soutenu du changement. Les attentes envers les CTO et les CIO évoluent constamment, ce qui complique la définition même de la réussite dans une description de poste.
Cet article présente trois erreurs courantes dans le recrutement de dirigeants technologiques et les moyens de les éviter.
Pourquoi est-il difficile de recruter un dirigeant technologique?
Le recrutement d’un dirigeant technologique est complexe parce que ces fonctions ne cessent d’évoluer. Selon le sondage de Deloitte auprès des dirigeants technologiques, 80 % d’entre eux affirment que leur rôle s’est considérablement élargi pour répondre aux objectifs d’affaires, souvent bien au-delà de leur description de poste initiale.
« Le marché est extrêmement concurrentiel en ce moment, explique Sean Casey, associé chez Pender & Howe. La seule constante, toutefois, est la rapidité avec laquelle le contexte évolue. Les organisations ont donc tendance à privilégier une personne qui a déjà fait ses preuves dans une situation semblable. Le problème, c’est que le contexte d’il y a un an a déjà beaucoup changé. »
L’adoption rapide de l’IA ne fait qu’accélérer cette évolution. La même étude de Deloitte révèle ce qui suit :
- 45 % des dirigeants technologiques considèrent les compétences en IA générative comme le besoin le plus urgent au sein de leur organisation
- Près de sept sur dix prévoient agrandir leur équipe technologique expressément pour combler cette lacune.
Cette pression ne touche pas uniquement les entreprises à l’avant-garde de l’IA. Selon une étude mondiale de Salesforce auprès des CIO, 94 % d’entre eux estiment que le déploiement à grande échelle de l’IA les oblige à élargir leurs propres compétences, quel que soit leur secteur.
Une recherche de cadres commence à dérailler lorsque les acquis du passé l’emportent sur les besoins futurs. Cette erreur se manifeste généralement de trois façons :
Erreur nº 1 : recruter en fonction du titre plutôt que du mandat
Dire « Nous avons besoin d’un CTO » ne constitue pas une stratégie de recrutement. Cela tient lieu d’une décision que l’équipe de direction n’a pas encore prise. Deux entreprises peuvent chercher à pourvoir un poste de CTO tout en poursuivant des objectifs très différents, notamment :
- Constituer ou rebâtir une équipe d’ingénierie
- Moderniser l’infrastructure ou en réduire les coûts
- Lancer un nouveau produit
- Piloter une initiative d’IA dans l’ensemble des unités d’affaires existantes
Ces mandats peuvent exiger des parcours, des profils et des processus d’entrevue différents. Pourtant, les entreprises publient souvent une description de poste générique en espérant que la bonne candidature se présentera.
« L’IA a complètement changé la façon dont les données sont utilisées. Les tableaux de bord traditionnels cèdent la place aux grands modèles de langage et aux modèles prédictifs, qui mettent l’information directement à la disposition des équipes d’affaires, et non plus seulement de l’équipe technologique, explique Casey. Il faut donc des dirigeants aux compétences multiples, capables d’agir dans plusieurs fonctions. En recrutant strictement en fonction d’un titre, on limite sa capacité à trouver la personne qui pourra véritablement remplir le mandat dont l’organisation a besoin. »
Pour éviter cette erreur, il recommande ce qui suit :
- Avant d’amorcer la recherche de cadres, obtenir l’accord du chef de la direction, du conseil d’administration et des principales parties prenantes sur des objectifs précis. « Il faut partir du problème que l’on cherche réellement à résoudre », affirme Casey. Sans cet alignement, chaque partie prenante évalue les candidatures selon sa propre conception, implicite et différente, du poste.
- Rédiger la description de poste en fonction de ces objectifs, plutôt que d’employer des formulations vagues comme « diriger la stratégie technologique », qui peuvent être interprétées différemment par chaque lecteur. Un objectif précis, tel que « réduire les coûts d’infrastructure de 30 % tout en multipliant par dix le volume de transactions », fournit un critère commun et permet un véritable tri : les personnes qui ne se voient pas atteindre cet objectif se retirent d’elles-mêmes dès le départ.
- Déterminer si les candidats ont déjà atteint ces objectifs, plutôt que de vérifier uniquement s’ils ont porté le titre recherché. Le titre de « VP de l’ingénierie » ne recouvre pas les mêmes responsabilités dans une jeune entreprise de 20 personnes et dans une organisation qui en compte 2 000. Les résultats obtenus et l’envergure à laquelle ils l’ont été permettent de mieux prévoir le rendement qu’un titre à lui seul.
Erreur nº 2 : ne pas déterminer si le rôle est stratégique ou opérationnel
Même lorsque le mandat est clair, une deuxième question demeure souvent sans réponse : cette personne devra-t-elle diriger l’équipe technologique ou contribuer à la croissance de l’entreprise par la technologie? La réponse dépend généralement de la place qu’occupe la technologie au sein de l’organisation.
Deloitte a observé une répartition presque égale dans la façon dont les hauts dirigeants technologiques décrivent la perception de la technologie dans leur organisation :
- 52 % la considèrent comme un moteur essentiel des revenus et de la croissance
- 48 % la voient comme une fonction de soutien aux opérations, à la sécurité et au contrôle des coûts
Aucune de ces perspectives n’est mauvaise. Toutefois, ne pas trancher crée une ambiguïté fondamentale dans le mandat de recherche. Un CIO chargé d’accroître les revenus du commerce électronique n’a généralement pas le même profil de leadership qu’un CIO recruté pour stabiliser les systèmes essentiels et maîtriser les coûts.
Selon Casey, il faut d’abord déterminer si le mandat consiste à stabiliser les activités, à transformer les systèmes ou à créer de nouvelles sources de revenus. Une fois cette priorité établie à l’échelle de l’organisation, la recherche peut être structurée en conséquence.
Associé, Pender & Howe
„Au cours des 12 derniers mois, nous avons observé une tendance constante, particulièrement dans les entreprises technologiques de taille moyenne ou en forte croissance. Bon nombre d’entre elles recherchent une personne qui conjugue vision stratégique et capacité d’exécution : quelqu’un qui peut tracer la voie pour la prochaine étape de croissance tout en restant suffisamment près des activités quotidiennes pour intervenir concrètement. Pour trouver le bon dirigeant, il faut toutefois avoir clairement défini ce besoin au préalable.“
Sean Casey
Erreur nº 3 : recruter en fonction du contexte technologique actuel plutôt que des besoins futurs
Selon une analyse d’études récentes, le taux d’échec des hauts dirigeants se situe généralement entre 30 % et 67 %. L’échec se définit comme un rendement inférieur aux attentes, une transition difficile dans le poste ou une insatisfaction générale au cours des deux premières années.
Une grande partie de ces échecs trouve son origine dans le processus de recrutement, plus précisément dans l’évaluation du mauvais critère. On cherche à savoir si une personne a réussi dans un contexte semblable à celui que connaît actuellement l’entreprise, plutôt que si elle peut diriger celle-ci dans le contexte vers lequel elle évolue. Par exemple :
- Un CIO qui a assuré la stabilité des systèmes pendant des années n’a peut-être jamais dirigé de transformation majeure
- Un CTO possédant une solide expérience produit n’a peut-être jamais déployé de systèmes d’IA à l’échelle d’une entreprise
Ces deux profils peuvent sembler très solides au regard d’une description de poste axée sur la situation actuelle. Pourtant, ni l’un ni l’autre n’est nécessairement prêt à mener la prochaine étape dont l’entreprise a besoin.
Une meilleure approche consiste à :
- Rechercher des exemples précis de changements comparables que la personne a dirigés — migration de plateforme, déploiement de l’IA ou refonte de la sécurité — plutôt que de se fier uniquement à son ancienneté dans un poste apparemment similaire
- Ne pas considérer un parcours long et stable comme une preuve de préparation ni comme un élément défavorable. Il s’agit d’un facteur neutre; il faut plutôt rechercher des preuves directes de la capacité précise dont l’organisation a besoin
Comment réduire le risque d’une erreur de recrutement à la direction technologique?
Ces trois erreurs ont une même cause : l’absence d’un consensus interne sur ce que le dirigeant technologique devra réellement accomplir. Le titre est choisi avant que le mandat soit défini, et la recherche repose alors sur des hypothèses qui n’ont jamais été formulées clairement.
Avant de lancer une recherche, il faut s’entendre sur trois points :
- Les résultats que ce dirigeant devra obtenir durant sa première année, exprimés comme des objectifs plutôt que comme des tâches
- La nature du mandat : diriger l’équipe technologique telle qu’elle existe, transformer son fonctionnement en profondeur ou s’appuyer sur elle pour accroître les revenus
- La capacité des candidats à diriger des changements comparables à ceux qui s’annoncent, plutôt que leur seule expérience dans un contexte semblable à la situation actuelle
Une fois ces décisions prises, le titre devient un point de départ plutôt que la définition du rôle.
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