Dans le secteur minier, les actifs retiennent l’attention, mais ce sont les personnes qui les dirigent qui déterminent l’issue. Cela est particulièrement vrai pour les sociétés juniors et intermédiaires : deux entreprises disposant d’un potentiel géologique comparable peuvent obtenir des résultats très différents. L’équipe de direction fait presque toujours la différence — sa composition, les mesures incitatives qui lui sont offertes et la capacité du conseil d’administration à reconnaître le moment où elle doit évoluer.
Le recrutement dans ce segment de l’industrie comporte des défis particuliers. Les sociétés juniors et intermédiaires ont rarement les moyens d’offrir une rémunération supérieure à celle des grandes sociétés minières. Leurs équipes de gestion sont aussi beaucoup moins étoffées, et leurs cadres doivent conjuguer crédibilité technique, connaissance des marchés financiers et volonté de mettre eux-mêmes la main à la pâte. Une nomination judicieuse peut permettre de réaliser en quelques années une création de valeur qui en aurait autrement pris dix. Un mauvais choix peut compromettre l’avenir d’une société dont l’actif n’a jamais été en cause.
Pour examiner ce qui distingue une équipe de direction minière performante d’une équipe en difficulté, Ryan Graham, directeur, recherche de cadres chez Pender & Howe, s’est entretenu avec Hannes Portmann, Chef de la direction financière de Cadillac Mines. Ingénieur minier de formation, celui-ci possède également une expérience en finance et en services bancaires d’investissement, ainsi que dans plusieurs fonctions de haute direction et d’administrateur du secteur minier. Peu de personnes ont pu observer les réussites et les difficultés d’équipes de direction depuis autant de perspectives.
Les mesures incitatives font la différence
Vous avez analysé des sociétés minières en tant que dirigeant, investisseur et administrateur. Selon votre expérience, qu’est-ce qui assure véritablement la réussite des sociétés juniors et intermédiaires?
Un vieil adage du secteur veut qu’une excellente équipe de direction puisse tirer parti d’un actif marginal — et j’en ai vu la preuve. L’inverse est tout aussi vrai : une équipe faible ou dont les intérêts sont mal alignés peut dilapider la valeur d’un actif réellement prometteur.
Bien entendu, la qualité de l’actif compte. Il faut disposer d’une base solide, sans quoi même la meilleure équipe doit composer avec des obstacles considérables.
Selon moi, le facteur déterminant est l’alignement des intérêts grâce à une participation au capital. Lorsque les dirigeants ont un véritable intérêt financier dans l’entreprise, ils la gèrent comme si elle leur appartenait. Ils sont prêts à surmonter les obstacles, pensent en entrepreneurs et font preuve de rigueur dans l’affectation du capital. En l’absence d’une telle participation, tout repose sur les mesures incitatives, et les effets se font sentir partout : dans l’effort fourni, la prudence des dépenses et l’esprit d’initiative.
Chef de la direction financière, Cadillac Mines
„Selon moi, le facteur déterminant est l’alignement des intérêts grâce à une participation au capital. Lorsque les dirigeants ont un véritable intérêt financier dans l’entreprise, ils la gèrent comme si elle leur appartenait. Ils sont prêts à surmonter les obstacles, pensent en entrepreneurs et font preuve de rigueur dans l’affectation du capital.“
Hannes Portmann
Les qualités à rechercher chez un cadre
Lorsque vous recrutez un cadre ou constituez une équipe de direction, quelles qualités vous donnent confiance en sa capacité d’exécution? Et dans quelle mesure une excellente nomination peut-elle changer la trajectoire d’une société junior ou intermédiaire qui ne dispose pas des ressources de gestion d’une grande organisation?
Les critères varient quelque peu selon le poste. Pour les fonctions techniques très spécialisées, comme la métallurgie, il faut de véritables spécialistes qui possèdent une expérience pertinente à l’échelle et au degré de complexité requis. Ces domaines peuvent être très pointus et comporter de nombreuses nuances. Pour les postes de direction, il faut plutôt rechercher une vaste gamme de compétences et la volonté de prendre des décisions sans disposer de toute l’information souhaitée. Dans le secteur minier, il faut souvent trancher avant d’avoir tous les éléments en main.
Une nomination judicieuse à un poste de direction peut modifier considérablement la trajectoire d’une organisation. Une personne prête à intervenir à tous les niveaux, à mettre la main à la pâte et à approfondir des dossiers qu’elle aurait délégués dans une grande organisation, tout en continuant de piloter la stratégie, peut avoir une influence déterminante. Elle donne aussi le ton à la culture. Sa détermination, son discernement, sa créativité et son ardeur au travail se répercutent dans toute l’organisation.
Ces qualités ont aussi un lien direct avec l’accès au capital. Il existe plusieurs centaines de sociétés minières cotées en bourse, et les investisseurs, très sollicités, disposent de nombreuses possibilités de placement. Dès qu’une entreprise manque de transparence dans ses communications au marché et son information continue, ils peuvent simplement se tourner vers une autre société pour obtenir une exposition à l’or ou au cuivre. Le fait de fixer systématiquement les bons objectifs et de les atteindre crée une dynamique favorable. Cela attire les capitaux et les personnes compétentes, car celles-ci veulent s’associer à des équipes performantes, honnêtes, respectueuses et travaillantes.
À l’inverse, les gens se disent qu’ils ne voudraient jamais travailler pour cette organisation. Celle-ci finit alors par ne pouvoir attirer que des candidats de troisième ordre.
Constituer une équipe de direction qui évolue avec le projet
Une société peut se transformer complètement à mesure que son actif passe de l’exploration à la mise en valeur, puis à la production. Comment les conseils d’administration devraient-ils faire évoluer l’équipe de direction au fil de ces étapes?
Les différentes étapes exigent assurément que différentes personnes prennent les commandes. Cela ne signifie toutefois pas nécessairement qu’il faille un chef de la direction distinct pour les années d’exploration, de mise en valeur et d’exploitation. Il faut plutôt une équipe dont les membres se font suffisamment confiance et possèdent assez d’assurance pour reconnaître que la personne appelée à jouer le rôle central change selon l’étape. Au cours des premières années, il s’agit généralement de la personne responsable de l’exploration, alors que l’entreprise réalise ses découvertes et constitue une base de ressources prometteuse.
Vient ensuite le moment de mobiliser des capitaux importants, où le chef de la direction financière devient le principal intervenant. Lors de la construction de la mine, le chef de l’exploitation ou le vice-président à l’exploitation prend en charge le projet d’investissement. Puis, au début de la production, l’équipe d’exploitation assume le rôle central.
Un excellent chef de la direction sait recruter les bonnes personnes, leur donner les moyens d’agir, les responsabiliser et préserver la cohésion de l’équipe à chacune de ces étapes. Même s’il demeure le dirigeant ultime, il doit avoir suffisamment confiance pour céder la direction des activités quotidiennes ou d’une étape particulière aux personnes les mieux placées. Il peut ainsi rester concentré sur la stratégie, la vision et la destination à long terme de l’organisation.
Se démarquer auprès d’un bassin restreint de cadres
Relativement peu de cadres ont mené avec succès des projets à chacune de leurs étapes. Dans quelle mesure les professionnels chevronnés du secteur minier sont-ils recherchés? Que peut offrir une société junior ou intermédiaire, incapable de rivaliser avec une grande société sur le plan de la rémunération en espèces ou de la sécurité d’emploi, pour convaincre un cadre d’exception de faire le saut?
La concurrence est extrêmement vive. Dans le secteur minier, il faut maîtriser simultanément un vaste éventail de sujets. Même un ingénieur minier très chevronné doit comprendre les marchés financiers, l’affectation du capital, le fonctionnement des marchés boursiers et le rôle des analystes financiers. Pour réaliser un projet d’investissement d’un milliard de dollars, il faut également comprendre les aspects techniques : le coût du béton, celui du raccordement électrique sur plusieurs kilomètres et, bien sûr, la géologie afin de savoir si le gisement est réellement viable.
Il est donc difficile de trouver des personnes qui réunissent une telle étendue et une telle profondeur d’expérience. Les meilleures se trouvent d’ailleurs souvent au sein des mêmes réseaux, car elles ont tendance à s’entourer d’autres professionnels solides. Ce sont les équipes que l’on souhaite appuyer, que ce soit en travaillant avec elles ou en y investissant.
Compte tenu de cette rareté, le principal levier d’une société junior est la participation au capital. Un vice-président d’une des plus grandes sociétés de son secteur bénéficie probablement d’un salaire très avantageux, d’une prime annuelle appréciable, d’un régime incitatif à long terme et d’une carrière enviable. Certains choisissent volontiers de poursuivre dans cette voie. D’autres décident à un certain moment de mettre leurs compétences au service d’une société à plus petite capitalisation. Ils échangent alors un titre de vice-président contre une réelle possibilité de devenir chef de la direction financière, chef de l’exploitation ou responsable de l’exploration, assortie d’une participation significative au capital.
Lorsqu’une personne contribue véritablement à la croissance d’une petite entreprise, l’expérience peut être beaucoup plus avantageuse, tant financièrement que professionnellement, que le fait de rester au sein d’une société à grande capitalisation. Cette perspective ne convient pas à tout le monde. Pour les personnes qu’elle intéresse, la proposition est simple : nous croyons que l’exécution de ce plan pourrait faire passer la valeur de l’entreprise de X à 10X; voici donc une participation au capital. Il importe aussi que le cadre investisse ses propres fonds dans les actions de la société, car cet engagement démontre qu’il croit lui aussi au projet. Les intérêts du cadre et ceux des actionnaires sont alors parfaitement alignés : le cadre ne réussit que si les investisseurs obtiennent un rendement.
Ce que les conseils doivent évaluer
Dans quelle mesure est-il difficile pour un conseil d’administration de reconnaître que la personne qui a mené l’entreprise jusqu’à son stade actuel n’est peut-être pas la mieux placée pour la prochaine étape? Lorsque vient le moment de recruter, que recherchez-vous personnellement?
Je ne crois pas qu’il soit aussi difficile qu’on le pense de reconnaître ce moment, bien que cela dépende de l’expérience du conseil. Un conseil qui vit cette situation pour la première fois risque de ne pas en saisir toute la dynamique. Les administrateurs plus chevronnés ont généralement déjà observé une telle évolution dans des sociétés de tailles et de profils divers.
Tout repose sur une culture de confiance et sur la présence de dirigeants qui font passer la réputation de l’entreprise avant la leur. Lorsque tous visent la réussite de la société, il devient beaucoup plus facile de laisser la personne la mieux placée occuper le devant de la scène à chaque étape et de travailler ensemble à son succès.
Une fois la décision prise, je n’évalue évidemment pas un seul facteur, mais la compatibilité avec la culture est primordiale. Il est rarement judicieux de convaincre un vice-président d’une société à grande capitalisation d’adopter, au sein d’une société junior et entrepreneuriale, une façon de travailler qui ne lui correspond pas — même si, sur papier, il possède toutes les compétences requises. Il faut une personne capable et désireuse de passer de la stratégie au plus haut niveau à des tâches très concrètes, comme préparer elle-même une présentation PowerPoint ou réserver ses vols pour le prochain congrès. Dans une organisation de dix personnes qui s’efforce de réussir, cela fait tout simplement partie du travail.
Cette compatibilité est probablement aussi le facteur le plus difficile à évaluer. Sans être simple, l’évaluation des compétences techniques repose au moins sur des éléments plus tangibles et mesurables. Je peux examiner les six mines où un candidat a travaillé, voir comment les ressources ont progressé et en conclure qu’il s’agit vraisemblablement d’un bon géologue. Il est beaucoup plus difficile de savoir s’il possède les qualités relationnelles et la détermination nécessaires pour terminer un rapport ou un document stratégique un vendredi soir, alors qu’il pourrait simplement remettre le travail à plus tard.
Les enseignements tirés de l’expérience
Qu’avez-vous appris sur le recrutement que vous n’auriez pas compris il y a quinze ans? Si vous conseilliez le conseil d’administration d’une société minière junior ou intermédiaire disposant d’un actif solide, quelle serait la principale erreur de recrutement à éviter?
Il y a quinze ans, il fallait déjà savoir évaluer les personnes, leurs compétences techniques et leurs motivations; c’est toujours vrai aujourd’hui. J’espère toutefois être devenu plus habile à le faire avec le temps. Une leçon qui peut sembler contre-intuitive est qu’il faut accepter la possibilité de se tromper. Il y a quinze ans, j’aurais cru qu’une organisation ne pouvait pas se remettre d’une mauvaise nomination. Je sais maintenant que, même après avoir fait preuve de diligence raisonnable et exercé son meilleur jugement, il arrive qu’une nomination ne fonctionne tout simplement pas. Il faut alors être prêt à intervenir.
Sauf dans des cas tout à fait exceptionnels, six mois ne suffisent généralement pas pour qu’une personne cause des dommages irréparables à l’entreprise. Il ne faut toutefois pas laisser une mauvaise nomination perdurer, car ses répercussions négatives sur l’organisation peuvent être profondes. Il faut prendre son temps pour recruter et agir rapidement lorsqu’une fin d’emploi s’impose. Avec l’expérience et l’ancienneté, cette décision devient plus facile à assumer.
Si je devais désigner la principale erreur des conseils d’administration, ce serait de se tourner d’emblée vers les cadres de sociétés à grande capitalisation. Ils supposent parfois qu’une personne ayant occupé un poste de vice-président dans une grande entreprise saura automatiquement transposer cette expérience dans le contexte d’une société junior ou intermédiaire. Certaines personnes y parviennent, et les résultats peuvent alors être excellents.
Mais rien ne garantit qu’un cadre réussira une fois privé de toute l’infrastructure d’une grande société et placé dans une organisation réduite à l’essentiel, où cinq ou dix personnes seulement s’emploient à faire avancer une société minière junior ou intermédiaire. C’est ici que la compréhension des convictions fondamentales et des motivations de la personne fait toute la différence.
À propos de Hannes Portmann
Hannes Portmann est chef de la direction financière de Cadillac Mines, une société d’exploration et de mise en valeur aurifère inscrite à la Bourse de Toronto. Ingénieur minier de formation, il possède à la fois une solide expertise technique et financière. Il détient un MBA et le titre de CPA, et a travaillé plusieurs années chez PricewaterhouseCoopers.
Hannes a commencé sa carrière chez Price Waterhouse Coopers avant de se joindre, en 2008, à l’entreprise qui allait devenir New Gold. Au cours de la décennie suivante, il y a assumé des responsabilités de plus en plus vastes, notamment en développement d’entreprise, en relations avec les investisseurs, en ressources humaines et en supervision de l’exploration, avant d’en devenir chef de la direction. Il a ensuite été chef de la direction financière de Marathon Gold, puis a passé trois ans hors du secteur minier chez Cabot, un promoteur immobilier et exploitant de terrains de golf, avant de revenir dans l’industrie chez Cadillac Mines. Hannes a auparavant siégé au conseil d’administration de SilverCrest et siège actuellement à celui d’ATEX Resources.
Au fil de sa carrière, Hannes a acquis une perspective peu commune sur la direction des sociétés minières, tant comme dirigeant que comme investisseur et administrateur.
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Présente à Toronto, à Montréal, à Vancouver, à Calgary, à Edmonton, à Boston et à New York, Pender & Howe offre l’engagement direct de ses associés et une connaissance approfondie des secteurs des technologies, des sciences de la vie, de l’industrie, des biens de consommation et des services professionnels.
Pender & Howe accompagne les sociétés minières d’exploration, de mise en valeur et de production afin de repérer et d’attirer des professionnels d’exception pour leurs fonctions techniques, opérationnelles, corporatives et de haute direction.
Notre équipe spécialisée dans le secteur minier conseille les organisations à chaque étape du cycle minier, de l’exploration préliminaire à la production à grande échelle. Elle comprend les enjeux techniques, les impératifs commerciaux et les exigences de leadership propres à l’industrie.